Az életem, hogy etessem a népet, „nem középiskolás fokon”

Magyarországon elsőként Cserpes István és Németh András alapított tejüzemet 1991-ben, a Cserpes Sajtműhelyt. A sajtkészítés lett a cég profilja, éttermek, pizzériák beszállítói voltak. A kezdeti napi ezer liter tej feldolgozásától eljutottak a napi 13 ezer literig. Átütő piaci ötletük a ricotta gyártása volt 1996-ban, és pár év alatt a napi pár ezer liter savó feldolgozásától napi 100 ezer literig jutottak. A sikeren felbátorodva új üzem építésébe kezdtek, de az EU csatlakozással megváltozott piaci körülmények között a cég ebbe kis híján belebukott. A kiutat az jelentette, hogy olyan termékekkel jelentek meg a piacon, amelyek csak a szükséges hozzávalókat tartalmazzák, mentesek a felesleges adalékanyagoktól, tartósítótól. Eközben a cég új kereskedelmi struktúrát alakított ki, saját boltokkal, mozgó értékesítéssel, elkötelezett családi vállalkozásokkal való együttműködéssel. Ez év májusában megnyílt az első Tejivó, a budapesti V. kerületben. Cserpes István öt gyermek édesapja, családjával Kapuváron él.

A '90-es évek rendszerváltó eufóriája után egy drámai időszak következett az Önök vállalkozásában. Hogyan alapít az ember mindenféle minta nélkül céget, és hogy éli túl azt, amikor majdnem belebukik?

Jól látja, hogy volt egy eufória: azt hittük, mindent lehet, előttünk a jövő. Majd mindent olcsón vásárolunk, mert a multik lealkudják nekünk. Akkoriban az élelmiszeriparban nem volt szokás vállalkozni. A szociban volt fodrász, cipész, kisgépszerelő, de tejet nem lehet garázsban előállítani, ahhoz komoly ipari berendezés kellett. Régóta éreztem, hogy nem vagyok a helyemen alkalmazottként, és sokszor feltettem magamnak a kérdést ködös estéken, amikor munka után, későn a buszra várakoztam: mit keresek én itt? Éppen ideje volt kilépni az alkalmazotti létből. Ez volt a tejkiöntések időszaka: a termelőket negatívan érintő intézkedések történtek, ez érzékenyen érintett bennünket. Azt gondoltuk, meg kéne menteni a tejet, ha már ennyire nem kell, hogy a csatornába kerül; és megpróbáltuk, amit még senki: létrehoztunk egy tejipari vállalkozást.

Miben volt ez más, mint a nagyipari termelés?

Jó gazda módjára gondosabban, takarékosabban állítottunk elő jobb minőséget. A sajtokat nem dugtuk nejlonba, hanem deszkán, pincében érleltük, ahogyan azt Csermajorban, az alma materben tanultuk.

Voltak hasonló próbálkozások?

A téeszek utódainál, ahol volt alapanyagbázis, elindult valami, de nem sikerült kiugróan jót alkotniuk. Zacskós tejet gyártottak, leegyszerűsített üzemszerű termelés folyt. Nem volt olyan szakmai és míves elképzelésük, mint nekünk. Minket afféle csodabogárnak tartottak.

Volt egy mélypontjuk…

Kezdetben nem volt igény a ma jól ismert termékeinkre, a sajtunkat a piac besorolta a többi közé. Egy időben vissza is tértünk a tucattermelésre, nem tettünk bele annyi energiát, amennyit megérdemelt volna, egyszerűen nem érte meg. Klasszikus tejipari termékeket gyártottunk, ami életképes is volt pár évig. Aztán hál’ Istennek, jött a ricotta. Rájöttünk, hogy ez a csodálatos termék a feleslegessé vált alapanyagokból készíthető.

A józan paraszt esze…

Ha ez nem így történik, akkor most nem ülnénk itt. Egy ilyen felismerést az ember odaföntről kap, vagy a sors adománya. A ricotta egy túróhoz hasonló állagú termék. Akkoriban még nem ismerték föl, hogyan lehet nagyipari körülmények között előállítani, illetve, hogy értékesebb annál, semmint mackósajtba menjen ömlesztve. Kis tételben kezdtük, és a túrót kiváltó termékként árusítottuk. A kiváló minőség mellett jelentős megtakarítást hozott a vásárlóknak, úgyhogy komoly kereslet lett rá. Társüzemektől szereztük be a szükséges savót, és a napi pár ezer liter feldolgozásától 100 ezer literig jutottunk 1-2 év alatt. Így vált lehetővé, hogy új üzem építésébe kezdhettünk. Az eredeti kis üzemünk lassan nem tudta ellátni a megnövekedett igényeket, viszont az ottani termelés fedezetet biztosított, hogy belevághassunk az újba. Tudtuk, hogy a közeli EU-csatlakozás miatt a hatósági szabályozások is szigorodnak, ideje volt fejleszteni. Hitellel, zöldmezős beruházással elkészült a zsír új üzem. (Közben felugrik és leszedi az időközben felszabadult asztalt, hogy az újonnan érkezők leülhessenek.) A régiben méretben és technológiában is be voltunk szorítva, az új üzemmel pedig egy komoly mennyiségi és minőségi lépcsőt tudtunk meglépni. Ekkor jött a mélypont.

Mi történt?

Egyfelől mások is elkezdték gyártani a ricottát, ezzel megváltoztak a piaci körülmények, amit az EU csatlakozás utáni termékdömping tovább befolyásolt. Azt kezdtem érezni, hogy megy el az erő a cégből. Egy vállalkozó sosem elégszik meg a mérlegkimutatásokkal, az ember zsigerből érez valamit. Elindult egy mélyrepülés: sokat termeltünk, sokat adtunk el, de valami nem működött. Kiderült, hogy egy bizalmi emberem elkezdett saját zsebre dolgozni. Egy kis cégnél nagyon veszélyes, hogy az egész bizalmi alapon működik, és nem tudod kivédeni az efféle krachot. Mi is így jártunk. Ezeket az embereket bedarálta az élet, elkezdték kicsiben, aztán nem tudtak megállni. Sajnálom őket, holott ők károsítottak meg. Annyi pénzt szippantottak ki a rendszerből, hogy elkezdtünk eladósodni. Mire ezt megállítottuk, addigra a teljes vállalkozás további finanszírozása lett kétséges. Mivel kilopták a tőkét, lízingelnünk kellett, ha fejlesztettünk, ehhez bankkölcsönt vettünk fel, és éreztük, hogy zuhanunk. Eközben leszűkültek a piacok, nőtt a munkanélküliség, csökkent a vásárlóerő… Borzasztó időszakunk volt ez a 2-3 év.

Mit lehet tenni a munkáltatók és munkavállalók viszonyának javítása érdekében?

A munkáltatók hihetetlenül ki vannak szolgáltatva a munkavállalóknak. Egy ilyen eset amortizálhat egy céget. Nem csodálom, hogy az ország ilyen állapotban van, az emberek egyszerűen nincsenek felnőve a feladathoz, sem agyilag, sem erkölcsileg. Soha nem akartam olyan céget, ahol a dolgozó darabáru! De megértem a multikat, hogy miért bánnak Magyarországon droidként az alkalmazottal. A rendszerben semmilyen szabadsága sincs, ezért nem is veszélyeztetheti azt. Ugyanakkor nem hiszem, hogy lehet lélek nélkül dolgozni. Nálunk másként működik mindez. Aki hozzánk jön dolgozni, az élete egy szakaszát ránk bízza. Én ezt bizalomnak tekintem, amivel nem szeretnék visszaélni. Emellett az embereink jól meg vannak fizetve, ami szintén meghatározóan fontos kölcsönösség: mi biztosítjuk a megélhetését, cserébe számítunk a lojalitására.

Ha nem pénzügyi befektetők visznek egy üzletágat, hanem szakmai alapon szerveződik egy vállalkozás, fennáll a veszélye, hogy belebukik. Ha pedig a befektető diktál, a piaci érdekek mentén könnyen sérülhet a szakmaiság. Hol a jó megoldás?

Az a kérdés, hogy egy termelői vállalkozás a kisüzemi kofa szintről tud-e akkorát ugrani, hogy elérhesse a rendezett intézményes szintet, és azt a jövedelmet, hogy meg tudja fizetni a szükséges szakembereket, üzemvezetőt, minőségbiztosítási szakembert, stb., és meg tudjon felelni a szakmai felügyeleti szervek által megkövetelt minőségi szintnek. Meg tudja-e finanszírozni ezt? Ha nem, a vállalkozó mindent maga csinál, amíg bele nem roppan.

Ami jellemző a magyarországi helyzetre.

Ez az út tele van taposóaknával: józan paraszti ész és intelligencia kell, hogy ki tudd kerülni őket. Minden cég történetében van egy olyan vákuum, amivel, ha szembesülsz és kellő lendületed és szerencséd van, el tudod kapni a deszka szélét. De az is lehet, hogy nem sikerül meglépni a fejlődési lépcsőket. A mélyponton nem nem tudtam felfogni, hogy jutottunk el 60-70 milliós tartozásig a beszállítóink felé, amikor mindaddig napra készen fizettünk. Fontos részlet az a sajátosság, hogy ha magyar állampolgár vagy, áfát fizetsz, ha fogyasztasz; adót, mert dolgoztál; és rengeteg közterhet fizetsz a dolgozóid után azért, mert dolgoztatsz. Ráadásul, mivel nem műeledelt gyártunk, sokkal több embert is foglalkoztatunk, mintha gépsor gyártana. Hihetetlenül eladósítottak minket, kellett a piac másoknak. Sokaknak kell majd a lelkiismeretükkel elszámolni ezért, ha egyáltalán van nekik... A mélyrepülésünk idején gondolkoztam el azon, hogy ez a termékstruktúra – éttermek, pizzériák ellátása – nem életképes, és nem tudunk versenyezni a napi egymillió liter tejből gyártó cégekkel, figyelembe véve a magyar közterheket is. Már látszott és fogyasztóként is dühített, hogy addigra minőségi mélypontra jutott a magyar élelmiszeripar, és esélye sem volt, hogy ebből a zsákutcából ki tudjon kecmeregni. A vásárlói szokások is az olcsó fogyasztás irányába változtak. Azt tudtuk, hogy gyártani tudunk, de önálló kereskedelem kell, hogy kialakulhasson a közvetlen kapcsolat a vásárlókkal. Lettek kínáló autóink, járták a falvakat, játszották a boci-boci tarkát, és lassan elindultunk fölfelé. Később jöttek a saját boltok. Egy multiban azt vásárolhatsz, amit az a polcra tesz, ő szabja meg a kínálatot. Természetesen ott is vannak jó termékek, de a multi mindig a legolcsóbbat vásárolja. Ahhoz, hogy mi jó terméket gyárthassunk, meg kellett teremteni a saját kereskedelmi láncot, így a termelt haszon a cégé lett.

Mennyire sikerült kommunikálni, hogy az élelmiszer romlandó, és ez tulajdonképpen hitelesítő tulajdonsága?

A minőség ma relatív. Úgy gondolom, egyértelmű, milyen az igazi Újházy-tyúkhúsleves, de a piac adott belőle zacskós változatot, a kifőzde pedig egy megcsúfoltat. Mi azt határoztuk el, hogy maradjon benne mindaz a termékben, ami eredendően benne van. Ne adjuk el a javát, vagy dolgozzuk fel másként. Eleinte visszhangja volt annak, hogy megsavanyodik a tej. Hiszem, hogy az emberek nagy része értette, mi történik. Tudjuk, hogy mi is hibázhatunk, ezért, ha bárki reklamál, visszacseréljük a terméket. De itt másról van szó. A mi szakmánk versenyfutás az idővel. Egy biológiai mátrixban dolgozunk, a borászathoz hasonlóan minden termék mindig más egy icipicit. Van egy kockázata annak, hogy a tejtermék mindaddig egy élő anyag, amíg el nem fogyasztják. Nekünk az a feladatunk, hogy ezeket az élő anyagban zajló folyamatokat biztonsággal koordináljuk, és azt a minőséget hozzuk, amit a fogyasztó vár. A terméket azonnal el kell juttatnunk a fogyasztóhoz, hiszen mindössze 7 nap a szavatossága, ebbe nem fér bele, hogy kontrolláljuk is. De ezt nagyon sok ember érti és mellette dönt. Ahogyan azt is értjük, hogy az eper 3 nap után megromlik. Miközben a spanyol eper 3 hetet is kibír… Mi nem mentünk el a gagyi irányába, és nem szálltunk be az árversenybe. Mondok erre egy példát: 25 éve, amikor diák voltam, még jó volt a túró rudi, ami egyszerű, természetes hozzávalókból készült. A piackényszer hatására ezeket szép fokozatosan lecserélték, az így képződött haszonból költöttek arra, hogy bekerüljenek a multikhoz és még marketingre is maradt. Ebbe nem mentünk bele, és nem vagyunk rákényszerítve. A multikat egyébként nagyon jól kitalált cégeknek tartom, a baj csak az, hogy lenyomnak valamit a nép torkán. Átformálják a fogyasztó ízlését, az elképzelését az életről. Míg a nagyapja még azt mondta, „a bankokkal sose kezdjél”, lám mi történt, becsapták az embereket.

Azért felvetném, hogy semmi sem kötelező, sem hitelt felvenni, sem nagyáruházban vásárolni.

Ez igaz. De nagyon erős a propaganda. Mi azonban a tudatos fogyasztóra számítunk, aki nem dől be a manipulációnak. Szerencsére egyre növekvő táborról beszélhetünk.

(A beszélgetésünket egy kedves fiatal lány szakítja félbe, aki a barátjával a szomszédos asztalnál ülve hallotta, miről folyik a szó. Ő egy gyorsétteremlánc alkalmazottja, mondta, de nagyon szívesen jönne dolgozni a Tejivóba. Cserpes úr az egyik munkatársához irányítja.)

Ha most lépne piacra, mit gondol, képes lenne belevágni hasonlóba?

Most nagyon veszélyes a piaci környezet, nem lenne bátorságom. Akkoriban még nem kényszerítette az állam a szerveit ilyen pénzszerzési tevékenységre, nem szabott ilyen pénzbüntetéseket egyszerű formai hibákért. Manapság egy erős kisvállalkozást is tönkre tud tenni, ha a hatóságoknál rosszul áll a szénája.

Szociális juttatásokra van-e lehetőség a cégüknél, milyen a dolgozók helyzete?

Nagyon jó, hogy ezt megkérdezte. Ma a munkáltató semmit nem akar tudni a munkásról. Bár az említett körülmények rendkívül megnehezítik a munkáltató helyzetét, fontos, hogy az alkalmazott ne béres legyen, hanem szolga. Ezt az összehasonlítást a Biblia magyarázza el nagyon pontosan, de történelmi gyökerei is vannak. A szolga lakhatást, fizetést kapott, és lehetőséget a gyarapodásra. A számtartók minden egyes család életét ismerték és segítették, ha kellett. A béres azonban elvégezte az idénymunkát és hazament. Azt szoktam mondani a munkavállalónak, döntse el, hogy melyik akar lenni. Az elmúlt rendszer sok mindent kimosott az emberekből, de mindkét félnek egyforma felelőssége van! Ő legyen lojális, én akarjak adni. Ha az ő jogait a szakszervezet csikarja ki, akkor egy személytelen munkaadó-béres jogviszony alakul ki, és abban nincs sok köszönet. A saját felelősségemet úgy látom, hogy mentális környezetvédelem, amit folytatnom kell. Egy védőbúrát kell alkotni a cég fölött, amely megóv sok káros hatástól. Tudni kell, ki hogy él, hol lakik, mi a sorsa. Ez azért fontos, hogy ne engedjük bele olyasmibe, mint például az eladósodás. Kicsit a „bajban vagyok, főnök, tudsz segíteni?” viszonyok maradtak meg nálunk.

Kétszáz fős cégről beszélünk. Hogy van erre lelki kapacitás?

Van. Kell, hogy bírjam. Ezen áll a rendszerünk, a működésünk. Emberként kell tekinteni a munkásra, és úgy kell kialakítani a munkahelyet, hogy jól érezze ott magát. A középvezetők, és egyáltalán, senki sem basáskodhat, erre nagyon ügyelek. Az embereinknek kell a valahova tartozás érzése, az, hogy érezzék, számítunk rájuk. Mindezt pedig meg kell támogatni egy versenyképes fizetéssel. Érdekes adat, hogy a munkavállalók 90 %-a azért vált, mert nem bírja elviselni, ahogy beszélnek vele. Sikerült egy jó munkahelyi légkört kialakítani, az egyre növekvő cégünkben családias közösség maradt.

A magánélet hogyan egyeztethető össze ezzel a tempóval?

Jut időm a családomra is bőven. A feleségem ezt érti is, meg néha nem is, a gyerekeimnek inspiráló. Nem olyan munkát végzek, ami csak pénzt hoz a konyhára. Ez a hobbim és az életem, hogy etessem a népet, „nem középiskolás fokon”.

Mik a további tervek?

Nagyszabásúak. De ezekről beszélgessünk később.

*

Fotók: Oláh Gergely Máté.